100億企業創出イベントレポート
本気の経営者が大阪に集結
——売上高100億に向けたシナリオ実現と金融機関の役割
2026年2月12日、売上100億円を目指す経営者が、業種や社歴を越えて交流し、成長の視座を共有する経営者ネットワークの地域版（関西地域）が大阪市で開催され、各地から約100人の志ある経営者が集結しました。
今回、業種は異なれど、さまざまな課題に直面しながら壁を乗り越えてきた3人の経営者（奥野製薬工業株式会社代表取締役社長 奥野直希氏、日伸工業株式会社代表取締役社長 清水貴之氏、まねき食品株式会社代表取締役社長 竹田典高氏）に加え、金融機関の立場から日本政策金融公庫常務取締役 水谷泰久氏、中小企業庁長官の山下隆一氏が登壇。今起きている変化を経営者や金融機関がどのように捉え、具体的にどのような「打ち手」を講じているかについて、踏み込んだ議論が繰り広げられました。
染みついたデフレ型の思考から抜け出すこと
はじめに中小企業庁長官の山下氏が切り出しました。
「日本経済は大きな転換点にあり、明るい兆しが出てきました。しかしながら本当に成長軌道に乗せられるかどうかは、30年間で染みついてしまったデフレ型の経営慣行を成長型に変えられるかどうかにかかっています」
さらに続けます。
「成長経済への移行を牽引できるのは、大企業ではなく、変化余力・成長余力のある中堅・中小企業の経営者の皆様だと確信しています」
その理由として、山下氏は、日本人はその真面目さゆえ、デフレに自らが適応してしまったと指摘します。つまり、コストカットによりデフレの中でも生き残れる経営をつくってしまった、と。
大企業の場合、社長が「明日からこうしよう」と言っても、組織全体としてそう簡単に変われるものではありません。大企業の幹部や管理職には、デフレの下での成功体験に固執してしまう傾向もあり、ここから抜け出すことは容易ではない、と指摘します。
この国は本当に変われる、と実感した｜
2300社の100億宣言
その上で、山下氏は中堅・中小企業の特長に触れました。
「中小企業は経営者と現場が近い。オーナー社長も多い。経営者が『明日からこうする』と言えば、本当に明日から変わることができる。開始わずか半年で2300社の100億があり、挑戦しようとする経営者の姿から『この国は本当に変われるぞ！』という勇気を頂きました」
さらに、何ら悲観することはない、として続けます。
「日本にはあらゆる産業群、観光資源もありサプライチェーンも充実しています。さらには昨今のAIの流れも人手不足の中小企業にとって追い風。これらを活かすことが出来るのは、大企業ではなく、今日お集まりの本気の中小企業の経営者の皆様です」
この経営者の皆様の本気こそが、日本経済がデフレのイナーシャ（慣性）から抜け出すための原動力、燃料です。その成長投資を現実のものとするための起爆剤として、国は政策資源を集中投下していきたいとの方向性が示されました。
後継者として変えたことと守ること｜
経営者の「妄想」が必要
それではどのようにしてこの理想を経営の現場に落とし込むのか。
奥野製薬工業社長の奥野直希氏は、「妄想をカタチに」として、「ありえないと思われることを形にすることを軸に据えています」と語りました。
奥野氏は、かつて学校教員でした。奥野製薬を後継するため2009年に転身し、2012年には米国ミシガン州の現地法人立ち上げを担い、2024年に同社社長に就任しました。教育者としての経験は、数字だけでなく人を動かすこと、その背景にある文化への洞察にもつながっているようです。
司会の中小企業庁・赤松氏から「奥野さんが社長になって変えたことは何ですか？」と問われると、奥野氏はこう応えました。
「祖父も父も、お金を使わないことが美徳でした。自分が経営者となり、まず変えたのはヒトとモノへの投資を加速したことです。」（奥野氏）
経営者の交代を「きっかけ」に、会社のDNAが変わった瞬間でした。
さらに赤松氏から「お金を使わないというのは大阪の風土もあるか？」と問われると、奥野氏は笑いながら「両方だと思います」と答えました。冗談混じりのやりとりの議論の中にも、「変えるべきは変え守るべきは守る」という強い信念がにじんでいました。
奥野製薬には、「断らない」という創業期からの精神が根幹にあります。顧客の課題に寄り添いながら事業領域を広げ、表面処理薬品から食品添加物、さらには半導体向けに薬品と設備を組み合わせたワンストップサービスまで展開しています。研究所への継続的な投資が市場の一歩先を読む目を培い、かつて陽の目を見なかった研究テーマが後に大ヒット製品へと化けることもあったといいます。その積み重ねが今日の300億円規模への成長を支え、ここで新たに就任した奥野氏が守るべきものを守りながらも新しい風を吹かせています。
ブラウン管から自動車へ｜
危機を乗り越え、主業を転換した日伸工業
日伸工業は、滋賀県大津市に本社を置く会社です。精密金属プレス加工を専門とし、 同社は国内売上128億円、グローバル連結では281億円規模にまで成長しています。
その道のりは険しく、主力だったブラウン管そのものが消滅するという試練から始ま りました。
フラットパネルへの全面移行によって売上が一気に3分の1にまで落ち込みました。その危機を乗り越え、現在は自動車の電動化・自動運転関連部品を主力として業績を回復・拡大しています。
「自動車業界は100年に1度と言われる変革期にあります。しかし、ボディやシャーシを手がけるプレス屋さんはたくさんあるが、センサーなどの小さく、高精細な部品を作るプレス屋は少なかった。ここに出会いがありました」と清水氏。
ブラウン管製造で磨いたマイクロメートルオーダーの加工精度、クリーンな環境での部品取り扱い技術、絶対的な品質管理。これらがそのまま自動車の電動化部品製造に活きることに気づいたのは後付けだったと、清水氏は率直に語りました。コア技術を棚卸しし、それを顧客の困り事の解決につなげていく視点が、同社の競争力の源泉となっています。
そして「最後は人です。一人一人が成長することが会社の成長につながると信じています」という言葉が会場に響きました。
100億への壁と突破口｜
経営者の実体験に根ざした手法
赤松氏が「売上は社長にしか創れない。まさに『妄想を形に』できるのは社長だけです」と奥野氏の言葉を取り上げ、ディスカッションに移りました。
まず議論となったのは、100億を目指す上では、「組織」の前提が異なるという点でした。日本政策金融公庫常務の水谷氏は、現場で数多くの経営者を支えてきた経験から「社長1人の力量で100億はなかなか難しい。各ステージに応じた組織設計が不可欠」と述べました。
水谷氏は神戸での勤務経験もあり、例えば多くの有名スイーツがある中で、１つのブランド、１つの商圏では社長がどんなに走り回っても数十億が限界という実態を見てきたと言います。その上のステージに行くには、異なる前提の経営体制・組織体制が必要だと語りました。
山下氏も「戦略を語れる経営者は多いが、誰が実行するかを語れる人は少ない。組織をどう作るかが成長の分岐点になる」と補足しました。社長が一人で走り回らなくても、現場を任せることができる番頭的存在、商いと財布を紐付けて任すことができるCFO的存在、そして会社に新たな価値をもたらす人材が必要だという視点です。
清水氏は、海外展開で実感した人材育成の実例を語りました。1990年代から海外に次々と子会社を設立する際、若い社員を現地社長として送り出しました。ゼロから会社を作り上げる経験が彼らを鍛え、今や全員が幹部として会社を支えています。「経理の書類はどう作るか、原価管理はどう考えるか、採用や定着はどうすればよいか。そこで学んだ人たちが今の核になっています」と清水氏は振り返りました。子会社の経営をまかせることが最大の人材育成だという考えは、規模を問わず経営者に示唆を与えるものでした。
奥野氏は「中期経営計画を作っただけでは社内に落とし込めない」という現実を率直に述べました。月例の朝礼や営業会議で繰り返し伝えることに加え、「家族的経営」と「心理的安全性」という2つの軸を自らの行動で体現することに徹しているといいます。その背景にあるのは、奥野氏がアメリカで単身赴任し、空っぽのオフィスで、ゼロから立ち上げた経験です。従業員が能動的に働ける環境の大切さを、身をもって理解したといいます。「会社は1人でやる場所ではない。社員が気持ちよく働ける環境を整えることが経営の核心。アメリカで、この人に辞められると何もできなくなる、というギリギリの経験から学びました」
もちろん必要な人材を「引っ張ってくる」ということもありますが、今の時代において大企業であっても簡単なことではなく、必要な人材は「作り上げていくしかない」というのが共通の目線でした。
100億へと駆け上がる経営者の姿｜
「社長の本気」とは
まねき食品は姫路市に本拠を置き、えきそばや駅弁を展開する中小企業です。社長である竹田氏は株式会社アシックスに勤めた後、家業を継ぐべく2006年に会社に戻りました。そして今回、100億宣言をしました。
赤松氏から「先ほどリハーサルのときに、お弁当を食べる姿が真剣で怖かったです」という突っ込みから始まりました。「つい吟味してしまいました（笑）」と竹田氏。1日24時間どんなときも会社や社員、事業のことを考えているのが社長の役割のようです。
竹田氏も厳しい道のりを歩んできました。2006年に会社に戻った直後からリーマンショック、東日本大震災、そしてコロナでは売上単月7割減するといった苦境もありました。
何とか黒字化した後、「ご縁」により初となるM&Aで大阪の会社をグループに招き入れました。
このことは、単に1社仲間が増えたというだけに留まりませんでした。姫路の会社が、大阪で商いをする上での「市民権」となり、さらには大阪・関西万博での未来型レストランへの店舗出展、それを足がかりに新工場の建設やパリへの海外展開と破竹の勢いで100億に向けた階段を上っていくきっかけとなったようです。
竹田氏は、小学校時代から日本一の弁当屋になることが夢であり、友人から「まねき」と呼ばれていたそうです。今まさに、社長の本気が引力を帯び、次々と成長のチャンスを「まねき」いれ、100億に向けて非連続の成長を遂げようとしています。
「ご縁」で始まったM&A｜地場に根ざした手法
清水氏の場合のM&Aも同様で、数字的な合理性よりも現場での信頼関係に根ざしていました。長年にわたって同じブラウン管TV部品のサプライチェーンの中で協力してきた同業者の事業継続が苦しくなった際、「この技術と人材をこのまま消してはもったいない」という思いから声をかけました。「技術の高さは共に仕事をしてきましたから、よくわかっていました。だから一緒にやりませんかという話をしました」と清水氏は語り、M&Aを技術と人材の継承として捉える視点を示しました。
日本政策金融公庫常務の水谷氏からも、M&Aと聞くとハードルが高いと思われがちだが、事業や価値を引き継いでやっていくという視点が重要であり、金融機関は安心して相談できる相手であると同時に、M&Aに必要な資金供給の担い手にもなるため、迷ったら相談してみるのも一つの方法という発言がありました。
M&Aは、急成長を続けていく上で、不足する経営資源をゼロから創るより早いということや、販路を拡大する上で有効であることが一般論として語られます。しかし、実際には「ご縁」や「貴重な人材や技術を残したい」という経営者同士の思いから進められることも多いようです。
山下氏は、M&Aで生じている変化について次のように述べました。
「賢い経営者の中には、人手不足や承継問題で一番厳しいサプライチェーンの末端を戦略的に取り込むことで、供給制約となる仕入機能を内製化するという動きもあります。一方。M&A支援を行う業者選びは慎重に。金融機関に相談するのもひとつの手です」
本気の経営者のもとに、有能な人材や技術が集約されていくこと。これは日本の中小企業の構造、さらにはサプライチェーンの構造にも変化をもたらしつつあります。
金融機関への期待｜
経営者、金融機関の双方の視点
赤松氏から「金融機関に対して言いたいことはありますか？」という問いかけがあり、水谷氏にさまざまな注文が集まりました。
まず中小企業庁の立場から山下氏が「期待したいことは山ほどあります」と笑いを交えながら語りました。
「デフレ下における金融機関の常識は、貸したものが返済されるまで追加では貸せないというものです。これはあくまで金融機関側の都合であり、企業側の都合は異なります。成長へと舵を切ると次々と資金需要が生まれてきますが、特にデフレから成長に変わるときが大きい。政策金融が担う役割は大きく、最先端を走ってほしい」と述べました。
さらに赤松氏からも「補助金など財政支援には限りがあり、かつ時限的です。現に、前回成長加速化補助金1次公募で、採択に至らなかった1000件の投資計画が存在しています。一つでも多く融資で実現できるよう民間金融機関とともにサポートしてほしい」との発言がありました。
竹田氏からは「昔から日本公庫の担当は、工場現場を実際に見てから判断してくれる。20年という長期資金であっても頭から無理と決めつけず長期スパンで応援頂いた」という発言がありました。
経営者と金融機関は、いわば鶏と卵の関係です。しかし、金融機関に対してオープンである経営者のスタンス、そして経営者や現場のことを理解しようとする金融機関の担当者のスタンス。当たり前のことではありますが、その信頼関係がスタート地点なのだと感じさせられます。
水谷氏からは「この30年を経て、政府系金融機関もセーフティネットを中心とした立ち位置から、成長資金の担い手へと変容しなければなりません。まだ事業性融資という言葉がなかった時代から、機械を担保に融資をするなど、現場で培われてきたノウハウがある。これを磨き、いよいよ民間金融機関とともに100億企業にリスクをとって成長支援をしていきたい」
との力強い発言がありました。
最後に山下氏はこう述べました。
「金融機関の現場の皆様には、何よりも、経営者を見てほしいです。地域で一緒に成長する経営者を支えることで自身もバンカーとしての誇りを持ちたいはず。皆様も本当は『そういうこと』がしたくて銀行に入ったはずです」
「他方、銀行も大組織であり、頭取といえどもその考え一つですぐに組織を変えることはできません。現場の皆様が一つでも良い事例つくって、それがきっかけで全体が変わっていくことを期待したいです」
経営者の価値観｜
苦境を超えるものとは何か
こうした場では前向きな議論になりがちですが、同じくらいのダウンサイドがあります。中小企業においては、何か一つ「尖ったもの」を持っていること、あるいは「正しい場所（市場）」にいることが成長の近道です。しかし、変化の早い時代においては、事態が急変することがあります。「正しい場所」から外れてしまったとき、経営者がどのようにして持ち直してきたのかも関心が集まりました。
清水氏に対して、竹田氏、奥野氏から「1990年代、8割あったブラウン管事業の喪失という谷間をどう乗り越えたのか」「一体どういう心境であったのか」「眠れたのか」といった質問がありました。
清水氏はその質問にこう答えました。
「今になって思えば、よく８年間も赤字に耐えられたと思う・・・。なぜうまくいったのかよくわからない。とても先見の明といえるものではなく、自分には鈍感力があったのかもしれません」
当時、次なる収益事業を模索し、液晶パネル事業など様々な新規事業や横展開も試みたものの、中国との競争など全体的なこともありうまくいかなかったといいます。
会社が苦境にある中で、ベテランの女性社員から、「社長、毎月、赤字、赤字ってもう言わんといて！」と言われたことにはさすがの清水氏も堪えたようです。「それから少しでも夢のある話をするようにしました」とのことですが、真面目で朴訥な清水社長にとって、小さな成果を大きく語ることは不慣れだったようです。
失敗を繰り返す中で、清水氏に気づきがありました。それは100年に一度のテレビの大転換と、電気自動車への転換のタイミングが重なった瞬間でした。
自社は、横展開ではなく、「縦掘り」が向いているのではないか。新しいことをしようとするのではなく、実はこれまでブラウン管で培ってきたコア技術の中にヒントがあるのではないか。そう気づいた清水氏は、改めて自社の強みと技術を棚卸し、顧客のニーズに応えていく方針へと舵を切ります。そして、自動車部品に特化していきました。
同時に、国の施策を活用する中で、社員が、自社の技術を言語化して顧客に伝えるようにもなっていったといいます。
これらにより会社は再び「尖ったもの」を持ち、「正しい場所」に身を置きました。そして、苦境の中でも解雇せず育んできた人材、さらには海外拠点のほとんどを残していたことによって、成長を実現するアセットも揃いました。清水氏は「実は海外拠点は畳む方が大変で、残さざるを得なかったと」と笑いますが、その判断が結果として次の成長につながったことは確かです。
「自分らが納めた部品が、一体何に使われているのかも分からない・・・とにかく毎日必死でお客さまの期待に応えました」と清水氏は当時を振り返ります。
後になって社員が調べ、
「ハイブリッド自動車に約600個の自社部品が搭載されています！と報告を受けたときには、さすがに驚きました」
会場から拍手が沸き起こりました。会社が新たな成長路線を確信した瞬間であり「業界を追いかけるのではなく、自社が磨いた技術が役に立つ企業を探すこと」という清水社長の経営理念が確立された瞬間でもありました。
「ピンチをチャンスに変える」とは言葉ではよく言われますが、実際にそれをやってのけた経営者の言葉は、重みがあります。もちろん運もあったでしょう。それらを全て引きつけて形にするのが経営者の本気であり、同じ境遇にある多くの経営者を勇気づけたのではないでしょうか。
100億宣言が経営者をつなぐ——挑戦の連鎖が日本を動かす
数字や手法の議論にとどまらず、経営者としての役割とは何か、改めて考えさせられる機会となる中で、中小企業基盤整備機構 理事長の宮川氏より、補助金・金融支援・M&A活用・組織づくりと、成長を後押しする環境は着実に整いつつあり、100億宣言で挑戦を公にすることでネットワークが広がり、志を同じくする経営者同士がつながり、互いの知恵と経験が触媒となって成長が加速されていくことを期待したい旨を述べました。その後、経営者の皆様によるグループディスカッションに入りました。
会場は熱気に包まれ、グループディスカッションに参加した経営者からは次のような声がありました。
「自分は売上高10億程度。場違いではないかと恐る恐る来たが、自分と同じようなステージで課題を抱える経営者が多く、自分たちが中心なのだと感じ、大変励まされた」（売上高10億円 サービス業社長）
「初めてとなるM&Aの過程で判断に迷いが生じていた。テーブルについた５人の経営者から失敗を含め『実際やってみて何が大事だったか』と率直な意見を聞くことができた」（売上高40億円 製造業社長）
100億を目指す経営者にとって有益なのは、実際に同じ課題に直面して、それを成し遂げた経営者の経験、あるいは試行錯誤を経験した隣の経営者からの生きた教訓です。
まさにこの日、この場で起きた経験の共有、金融機関も交えながら、成長を正面から捉えて切磋琢磨できる環境、いわば成長のソフトインフラを官民で築いていくことが、100億宣言を現実のものとする地盤になっていくでしょう。
